元技術者日記(2012/03)

作業手順書のオーバーラップ可能工程に、近接工程という考え方があります。

作業順序が重なっても、同時作業でも、事前定義済みならば、順序が入れ替わっても良い範囲です。

これ以上はなれた工程では、順序が変わると、工程変更の手続きが必要になります。

工程を細分化する方を推奨しますから、これを認めないと、全てが管理外の大きな工程にまとめてしまうからです。

工程の細分化は、手順の明確化や工程異常の、正確な把握や品質維持に有利です。

大きな工程にすると、全体がブラックボックス的になります。

ロット生産でも、１個流し生産でも適応出来る工程設計には、併行作業という概念が必要な事も理由です。

狭い製品分野ではなく、複数の製品を製造する部署をまとめる手順書として作成出来ます。

管理とメンテナンスが必要なものは、バラバラにならないようにまとめて作るメリットがあります。

製造業の世界での品質管理も作業手順の管理と、密接です。(2012/03/04)

作業とは製造・設計・営業・その他全てです。

前の作業が終わらないと進めない作業があります。

全てがそのようだと、時間短縮や工程改良は難しくなります。

複数の作業を、並行・併行して行うと工数は同じでも、作業終了時間は少なくなります。

作業が分割される事で、個々の改良の可能性も増えます。

しかし、並行作業化は一様ではなく、個別製造品・作業で対応する必要があります。

部門内の部署分けから、設計部署内の担当分け、そして製造部門の作業の平準化まだ全てが並行作業化を目指して決められます。

設計部署・窓口の担当は、工程設計・治工具製作を製造部門の平準化＝並行作業化を進める事です。

それには、細部の仕様や製品内容が決まらないと無理です、この部分の並行作業が出来ないのがネックです。

設計部署は、１回のみの製造とみる事もありますが、並行作業が難しい部署です。(2012/03/14)

新製品の関連情報が集まる所である、営業技術・窓口はその情報を共有する必要があります。

それは、必要部署を集めた定例会議を開く事です。

製造部署は、忙しく実際に作業しないと結果が出ない部門です。

従って、会議開催は慎重に行う必要があります。

すなわち、必要十分な内容と時間と、人の集まりで行う事と、継続的でかつ参加員の負担を最低限にする事です。

定例は毎日の進捗管理会議があります、これは現場の連絡会で製造管理と、量産試作品の設計部署の初回生産管理です。

もう一つは、新受注品のデザインレビュー会議です、これは部署で異なりますが週１回程度が普通でしょう。

こちらは、資料の準備と試作した商品はサンプルの準備が必須ですし、会議議事録の作成と必要部著への回覧が必要です。

どちらも、参加者特に製造担当の準備の最小化の為に、資料は設計が準備する事が必要です。

継続する為には、参加する事で参加者にメリットがある内容と、時間内に終了する準備進行が必須です。(2012/03/24)