「量産試作から量産への移行方法」
量産試作の次は、量産だ。
その移行方法は、それ以前との兼ね合いや業種や多岐の影響が絡み、重要事項だ。
一般論に手段を求めると、例外が続き移行手順は形骸化する。
実務で対応すれば、担当者の交代は遅延やトラブルをもたらす。
実務と環境の柔軟性と持つ、手順書的な作業にするにはノウハウが必要だ。
基本は協同作業と、量産試作段階での問題点の把握と修正だ。
簡単に言えば、量産移行レベルに達するかの見極めだ。
それを柔軟に対応するには、情報の共有と有効でシンプルな定期会議だ。
会議が有効に働かすには、参加者にメリットがある内容にするしかない。
そこでの情報共有が、どこの部署・参加者に有効でそれが量産移行に有効にする事が必要だ。
(2016/01/03)
「隣接工程の単純化と終了設定」
ISO他幾つかの外部認定規格があり、その取得を採用基準にする需要家がいる事もある。
そこまで行かなくとも規格取得はいわゆる売りであり、内部的にも作業手順や分担を明確にする。
量産移行は多くの内容を含み、細部手順で見ると併行作業と隣接工程を満たし難い。
もっと単純に言うと、量産移行＝設計グループ・量産試作グループの手を離れる、では難しい。
それを順次行えが、外部規格の要求なので、手順書を現実に合わせて作る必要がある。
現実がいいかげんだと意味はないが、現実に運用している事は生かすべきだ。
そこで、まとめた量産と量産試作を工程として扱い、併行作業にする。
その期間を、問題点の洗い出しと改善期間に出来るように設定する。
そして、歩留まりや利益等の実績の実現を合わせて、移行期間の終了条件にする。
実際は期間は条件が満たされた時の自動終了を、条件は満たさない場合は両者の話し合いで終了を決める。
(2016/01/13)
「内部改善活動より顧客優先」
顧客優先は当たりまえの事だが、内部活動で手順書等を作る時に忘れがちだ。
現実は、顧客対応と、内部手順書が矛盾した時は顧客優先になる。
だがそれでは、内部改善活動は失敗で、無駄になるし、場当たり的な対応は無くならない。
内部改善も、最終的には顧客に反映できる事で、１段階の終了になる。
内部と言っても、外部環境や顧客要望を無視したものは役に立たない。
最低は作成時の現実に合わす必要がある。
改善活動とするからには、長期は難しいが中期的な先を見た内容が必要だ。
折角作成しても、直ぐに古くなる内容は、練習・トレーニングにしか成らない。
プロの製造の世界では、OJT（おん・ジョブ・トレーニング）が常識で、結果も必要だ。
(2016/01/23)