「工程の専門化」
製造工程の長い製品が増加する。
それは商品の専門家が減少する事も意味する。
とても全員が付いてゆけないし、効率も悪い。
最低必要なのは、工程の専門家だ。
ただし、工程を繋ぐ横を繋ぐ仕組みが必要だ。
工程管理部署は必須だが、技術管理部署は通常は設けない。
ただし、それが必要な部署はある。
試作と見積もりと設計部署だ。
開発・技術が商品開発やそれに近い事を行うには。
工程の専門化が進む程に、横を繋ぐ部署は難しくなる。
(2016/07/01)
「作業前チェックと作業後チェック」
完全なる作業内容を次工程に流すのは基本だ。
ただそれは理想論で、作業効率や完成品歩留まり予想上からも途中工程でのチェックは必要だ。
そのチェックは、作業前と作業後のどちらが良いかは意見が別れる。
専用ラインならば同じとも見れるが、工程単位で複数製品が同時並行で流れる時は異なる。
不良品が混ざるロットを作業する事は効率が悪い。
原則からは、作業後に確認してから次工程に廻し、正しい歩留まりを管理入力するべきだ。
ここに、工程毎の取り組みに温度差を生じるリスクが生まれる。
約束を決める事は必要だが、外注や量産試作などの例外の扱いが難しい。
いずれにしても、安定すると抜き取り検査になる。
そして専任作業者はいない。
(2016/07/11)
「ロール化生産のチェックとロット番号」
ロット生産が中心に変わりはないが、連続生産に徐々に移行する。
ロール生産とか、ロール・ツウ・ロール生産と呼ぶ。
前者は専用製造ラインを示し、後者は専用作業工程を示す。
後者は前半工程に使用されて、ロール生産非対応工程が入るとそこで終わる。
途中からロット生産になるから、ロット内の数量は通常とする必要がある。
するとロール生産工程は、複数ロットをまとめて生産する事になる。
その時のロットの番号付けは注意が必要だ。
例えば「１／２・３・４」とすると、次工程は逆に「４・３・２・１」の順になる。
不良や品質問題が生じると、加工順が問題になるので、明白に把握が必要だ。
(2016/07/21)
「ロット生産と段取り時間」
段取り時間と在庫保持が、大きな問題と捕らえるのが「１個生産」の考えだ。
「１個生産」の積み重ねで必要数が完成すれば良いのだが、あらゆる商品で可能ではない。
加工時間よりも段取り時間を減らす事は、加工時間が長い製品でのみ可能だ。
ただどの場合でも、段取り時間の縮小は意味がある。
ロット生産の場合は、ロット加工時間と段取り時間の比較になる。
もともとは、「ロット加工時間」＞＞「段取り時間」に設計してある。
だが例外は起きる、注文数が少なくロット内の製品数が少なくなると成立しない。
それは見積もり段階から対応していないと、無理な内容となる。
設計は、見積もりから始まっている。
(2016/07/31)