「量産品の、生産拠点移行」
生産場所・拠点は品質・納期を含めて重要だ。
受注時に明確にするのが望ましいが、生産条件変更で対応する事もある。
全くの新製品・新技術は、技術・設計がそばで対応する必要がある。
それらの量産試作と初期量産は、技術・設計がそばにある拠点で行う。
それが無理な場合は、分室か人員をサポートとして設けて対応する。
作り込んだ製品の量産拠点とは、異なる機能が必要な量産場所は必要だ。
次第に拠点が増えたり、海外生産を行うとシステム自体の見直しが必要だ。
生産拠点移行は、重要でノウハウが多い作業だ。
何を移行するか、トラブル発生時の対応方法は何か。
装置やツール類のメンテナンスはどうするか、課題が多いからだ。
(2016/12/08)
「材料調達と生産管理拠点」
量産の複数拠点を持っても、全体の受注と材料調達と生産管理をまとめて行うのが一般的だ。
同一会社の生産拠点同士で、受注を競う事にメリットはない。
まとめて管理すると、開発・技術・設計等も統一出来る。
品質も統一管理出来るし、物流も同様だ。
同一製品を複数で生産する事になっても、移管しても多くの商品は、管理を統一する方が有利だ。
ただし、顧客がそれぞれで異なる時は品質面やサービス面で変わる可能性がある。
ただし、その場合に本当に同一商品で良いのかは微妙な問題だ。
多くは、商品が個々の地域・顧客向けで変わる事が多い。
全く同一製品を広く生産する事は、少ない。
日常のメンテナンス等で、側に必要な部署もある。
(2016/12/18)
「物流管理と生産管理」
生産管理部署の機能をどこまで拡げるかは、大きな経営課題だ。
生産に必要な材料・ツール・労働力、サポートスタッフなどは多数ある。
サポート体制と、仕事分担とは異なる。
通常作業と、緊急作業（非定常作業）では後者の方が部署が異なると小回りが難しい。
生産管理内に全てを取り込むと、管理部署が巨大になり過ぎて、それ自体の小回りが悪くなりやすい。
製品の受注・発送の管理は、物流管理部署が行うがそこの担当範囲の明確化が必要だ。
対外的に見れば完成品を対象にするが、材料と中間製品にも似た性格がある。
特に輸出・輸入を伴う海外生産は、異なる知識を持つ管理能力が必要だ。
材料と中間製品が、どの部署で管理するかは個々の能力で判断が必要だ。
(2016/12/28)